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第17部分（第1页）

的债主，结果是十五、六家法院的封条贴进了玫瑰园。

1997年9月10日，北京第一中级人民法院裁定北京利达行玫瑰园别墅有限公司进入破产还债程序，要求债权人向法院申报债权。

三个月后，共有105家债权人进行了债权登记，债权申报总额高达人民币十亿元。

1998年3月，受法院委托，北京市房地产价格评估事务所对玫瑰园进行评估，确定“玫瑰园别墅区”

项目用地及地上物品的价格为人民币5．99亿元，同期，北京市审计事务所对玫瑰园的所有账目进行审计后，玫瑰园资不抵债，总额只剩下1亿余元。

1998年7月21日，法院公告：北京利达行玫瑰园正式破产，由法院清算组接管，并择日拍卖。

1999年6月，玫瑰园拍卖公告正式发出，起拍价为人民币3．88亿元，梁希森以高出基价1000万元的价格拍得玫瑰园。

梁希森1996年进京，其后成为了玫瑰园的施工商。

梁希森之所以接手玫瑰园，是因为玫瑰园欠了他2．38亿元的工程款。

其后，北京房地产市场日益火爆，梁希森接受的玫瑰园咸鱼翻身，梁希森获利丰厚。

点评：玫瑰园的这个案例简直是一个典型的房地产烂尾、盘活全方位教材。

从万通新世界的这个案例可以看出，邓智仁的策划功夫绝对是业内的绝顶高手。

但其在玫瑰园的惨败，说明开发好一个项目，不是靠策划好就能够完成的。

首先，如果从合作伊始，邓智仁如果好好审查刘常明的相关开发手续、资质，就未必会一头栽进这个陷阱。

其次，当发现这是个陷阱后，有两种解决方式，一壮士断腕、割肉离场；二调集资金、拼死一战。

对这两种方式，很难判断孰对孰错。

相比而言，前者的风险要小一些，但挫折感太重，性格偏好风险收益的人，肯定会倍觉屈辱和难受；后一条路，风险自然要大得多，但收益也大。

可惜，邓智仁没想到宏观调控是如此的利害。

最后，需要说明的是，很多策划人总认为是自己的策划点燃了市场的激情，但这个观点未必正确。

在本案例中，尽管邓智仁已经使尽了浑身解数，但因为整体市道太弱，始终无力回天。

公鸡打鸣后，太阳升起，但公鸡不打鸣的话，太阳照常升起。

好的策划，是借大势赚大钱，但这并不同于自己能创造出一个市场来。

北京——万科最大的鸡肋

有潇洒成功的，自然也有步履蹒跚的。

北京，这样巨大、这样重要的市场，对业界老大万科而言，多年来一直是块含在嘴里的鸡肋，一直有点味道，舍不得吐掉，但舌头都舔累了，也很难吃到多少肉。

哈哈。

进入北京市场后，北京万科频繁地换帅，谭志伦、姚牧民、吕葵、林少洲等人都曾先后执掌过北京地区的帅印。

但，帅换得勤，市场起色也不大。

北京万科自1994年开发城市花园始，2000年、2001年先后推出万科星园及青青家园、2004年推出万科西山庭院，累计开发总量超过100多万平方米。

但这四个项目的建设用地都是在2000年之前通过协议出让获得的。

其后，万科整整五年在北京一块地都没有拿到。

直到2005年，万科通过招标挂，拿到了一块面积仅为4。

3万平方米的土地。

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