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第31章（第2页）

我喜欢这个思路，并与现代艺术博物馆的馆长艾尔弗雷德•巴尔讨论这个问题，他表示完全同意。

对于这个提议，杰克•麦克洛伊的思想也很开放。

于是，我们成立了一个小规模的委员会‐其中包括著名艺术专家、戈登、杰克和我自己‐为大楼挑选高质量的现代艺术品。

我们准备了50万美元的资金‐这个数目在当时足够购买现代绘画的代表作品。

从这个相对保守的出发，全世界第一个大型的公司艺术品采买如今已经发展到价值将近1亿美元的收藏。

工程于1956年年底开工，但我们立刻遇到了一个意料之外的问题：水。

在挖基础的时候，工程师们发现在地下大约50英尺的地方有一股地下水。

为了解决这个问题，以及影响着建筑物下面泻水台的东河潮汐问题，我们不得不修建与地产一样大小的围堰‐这项变更成本很高，因为这部分工程必须首先完成，然后我们才能开始基础土方工作。

基础本身将近100英尺深，最终要挖出225万多立方码的土方和石头。

结果，工程被延误，建设成本大幅度上升。

几次全市规模的大罢工使工程进度进一步耽搁，费用再一次提高。

建筑的概算本身就达到了5500万美元;最后，总成本‐包括土地和装修‐为145亿美元。

但是，25年后，大楼的市值几乎是那个数字的3倍。

我很担心人们对我们新奇的银行总部会作出批评性的直接反应。

但是我多虑了。

&ldo;大通一号&rdo;获得了各家刊物的狂热褒奖：《福布斯》赞许说，它&ldo;给古老的金融地区投下了一个新鲜而充满希望的身影&rdo;;《建筑论坛》则称之为&ldo;华尔街上最大胆、很可能也是最明智的投资之一&rdo;。

如今，人们普遍认为，大通银行留在市中心的决定对于消除其他银行和金融机构撤离该地区的危险起到了关键作用，是华尔街振兴的至关重要的第一步。

20世纪50年代末对我和大通来说，是个多事之&ldo;秋&rdo;。

我们开始将一个古老的管理结构和顽固的公司文化改造成某种更加合理、更加能够应对当前世界的东西。

我们对下曼哈顿再次作出了承诺，并在此过程中影响了他人也留在那个地区。

我们还建造了一座激动人心的大厦作为我们的总部‐而这个大厦象征着&ldo;新&rdo;大通曼哈顿银行的问世。

虽然在这个阶段银行取得了进展，但并非所有在大通的人都支持或者理解我所倡议的改革。

其中有个特别的主管官员站出来跟我唱&ldo;对台戏&rdo;，反对我对银行的未来设想，以及我认为银行应当遵循的前进方向。

我与此人的冲突在随后的几年里发展成为银行内部的一场重大的权力斗争。

76争夺银行的&ldo;灵魂&rdo;

乔治•钱皮恩是美国最著名、最受敬重的银行家之一。

1958年，他被选为储备城市银行家协会（asciationofreservecitybankers）的总裁，就是一个证明。

乔治认识我们所有的主要公司客户，他们都尊重他的意见、珍惜他的友谊。

他稳重、聪明、专业、冷静。

其他任何人都无法更好地代表大通的保守型银行文化‐也就是那种我感觉需要进行改革的文化。

他惟一在乎的是要当个信贷官员，一个&ldo;棒极了&rdo;的信贷官员;而且在他看来，这也是银行应当惟一在乎的。

他一直辛勤工作，致力于把大通建设成为全国最好的批发型国内银行，主要服务于美国的大型公司。

满足这些公司的需求一直就是大通的主要职能，那是我们的收入和利润的主要来源;对于乔治来说，其他任何事情基本上都是不务正业，是资源的浪费。

我已经明白，他对开展国际业务有一种本能的不信任。

有一次，他对一群信贷学员说，如果银行走向国际，&ldo;我们就会失去灵魂&rdo;。

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