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第21部分（第1页）

后到了无可救药的“地步才醒悟过来。

视野要宽，必须综观全局，而不是只见树不见林。

萨比纳公司的问题不在这　航空公司身上，而是在比利时这个国　身上。

“七喜”

的问题不在预期客户对柠檬一青柠饮料的态度上，而是在可乐类饮料在人们心目中占据的压

倒性的地位上。

对许多人来说，“给我来一杯可乐”

意味着他们要的是可口可乐或百事可乐。

七喜公司宏观地看问题，这使它能制定出非可乐宣传项目并获得成功。

如今的大多数产品都像非可乐宣传活动开始之前的“七喜”

那样，在大多数预期客户头脑里的位置十

分薄弱，甚至没有立足之地。

你现在必须要做的是，把你的产品、服务或概念与人们头脑里现有的东西挂上　，以此来设法打进去。

2、协　拥有什么样的位置？

在回　这个问题时，你可以拿出你的水晶球，从长远的角度设想一下你想拥有的最好的位置。

关键词

是“拥有”

。

从一开始就宣传某个定位，实际上又不可能做到，因为别人早就占了，像这样的定位项目实在

太多太多。

福特公司没能成功地为“埃德塞尔”

型轿车定位，其中一　个原因就是，汽车购买者的脑子里根本没

有第二辆镀得辞明瓦　亮的中价轿车的位置。

另一方面，理查森·梅里尔公司（Richarrison　　Merrill　）在试图打进感冒药市场、与“康泰克”

和“德

里斯坦”

抗衡的时，明智地避开了直接对抗的局面，让那两　去争夺日用药市　场，它自己却选择了为Nyqllil

占“夜间感冒药”

的位置。

结果，Nyqtal　成了该公司最近几年来推出的最成功的产品。

有时，你可以有过高的要求。

你可以想拥有一个过于宽泛　的定位，一个无法在预期客户头脑里立足

的位置。

即使做得到，它也抵挡不住Nyquil　之类定位窄小的产品的进攻。

当然，这是个“人人满意”

陷饼，这方面的例子之一就是　一种叫做“莱茵黄金（Rheingold）”

的啤

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