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第17部分（第2页）

有时为新模式找到出路的惟一方法就是去除旧模式的所有基础，就像在盖新楼前需要清除所有的废弃建筑一样。

（这并不意味着你永远不再用这些模式了，而是将它们放在不起眼的地方，或者基于不同的基础使用它们。

）旧秩序的打破可以是缓慢和循序渐进的，也可能是短暂和毁灭性的，就像柏林墙的倒塌和苏联的解体一样。

随着这次剧变，冷战结束，各国领导者开始建立新的关系和模式。

这些改变中的一部分是将美国的军事重点从与超级大国之间的冲突转向人道主义政策和局部战争。

对于所有在旧的战争模式下接受训练的军官来说，转变心智模式是一个非常缓慢和痛苦的过程。

在我们的生活中，无论我们采用怎样的途径来实现和接纳新的模式，我们似乎都必须放弃一些东西，而“这些东西”

通常又不仅仅是某种思维方式。

扫平通往新规则之路

如果我们采用一些系统的方法来进行改革，这种转变造成的创伤可能会小一些。

系统方法需要应对支持旧规则的复杂因素，比如参与者和股东的个人需求、程序、结构和基础设施、资源信息、技术、激励和奖励，以及文化。

旧规则被打破的标志是，在新旧规则之间有一道清晰的分界线。

你怎样才能打破旧规则并建立支持新模式的基础呢？一些可行的方法如下：

1。

　认识到别人的期望是怎样将你和一个给定模式捆绑在一起的。

星巴克制定了一个非常激进的发展计划，打算3年内将它的连锁店在世界范围内从6000家增加到10000家。

由于增长对吸引投资者如此重要，公司被股票市场锁进了一种发展模式中。

有了这种定位，它不得不创造条件快速发展，强势进入国际市场。

公司无法依赖原有的独资渗入国际市场的模式达到所要求的增长水平，而需要一种海外合资经营模式。

为了促进增长，公司增添了许多非饮料收入渠道，比如接入无线因特网和供应早餐。

公司还允许在超市和加油站使用其商标，但在那里它无法控制质量，因此实际上在扩展市场的同时却损害了公司品牌口星巴克别无选择，只好继续实施这样的策略来迎合投资者的期望。

但通过改变组织来获取更多合作者是不是一个好的策略呢？在一个更为宽广的网络中，星巴克还能维持它的品质和个性吗？20世纪六七十年代出生的一代人的背景的变化是否已经削弱了星巴克的发展模式的效用？如果是，公司能否足够快地实现转变？

公司和个人都抱有期望。

当无法实现自己的期望时，他们就会将期望下调。

另一方面，有时现存的基础和职责使公司或个体无法调整他们的预期，就像星巴克的例子一样。

还有许多其他例子也是如此，比如父母对子女的期望、公司对经理的期望以及公民对社会的期望。

这时公司和个人就成了他们的模式以及这些承诺和预期的囚徒。

有时这会导致人们采取极端的方法来让世界适应他们的模式，而不是转变模式来适应世界。

你需要认识到这些制约条件。

它们并不总是能被改变的——星巴克无法轻易地跳出股票市场——但认识到承诺如何使人们固守于一种模式，你就能更好地抵御不利局势，特别是那种会使你在模式中的投入遭到损害和破坏的情况。

西尔斯公司在20世纪90年代对百货公司模式的投资，以及IBM在80年代对大型计算机的执著，就是一味尊崇旧模式并带来不良后果的例子，而且问题的根源都是在组织和财政上遭遇了实质性痛苦之后才被意识到的。

你周围人的预期是怎样将你和现有的模式捆绑在一起的？你需要怎样做才能改变这些对你的表现和行动的预期，从而使之适应你的新模式？

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