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第19部分（第1页）

境保护主义者的视角看待世界，这些公司可以与他们合作，即使并非完全赞同他们。

3。

　注意其他人是怎样说你的。

尽管这很困难，但你有时不得不承认，你的思维方式已经过时，或者不适合你的处境。

你需要留意你周围的世界是怎样评价你的，并承认他们有一定的道理。

　CEO们会举行全体会议寻求来自员工的坦率反馈，向所有员工开放CEO的电子信箱，以及向客户征求意见。

英特尔公司在奔腾芯片上令其声名狼藉的问题，以及埃克森公司（　Exxon）对瓦尔迪兹事件的处理，就是公司不能及时听取反馈的例子。

如果你不能密切关注你周围的言论并给予信任，你很可能就无法意识到你思维方式的过时，直到遭遇损失时才恍然大悟。

在组织中，这意味着要营造透明的信息分享途径。

4。

　避免原教旨主义。

原教旨主义的实质是一种排斥变革的世界观。

虽然原教旨主义的形式多种多样，但它们都信仰某一模式中的教条而排斥其他，而这往往带来了战争。

坚信某一世界观有助于对抗反对意见和惰性，但是如果无法看到其他观点，有时也会对观点的发展造成损害。

它能坚固战斗堡垒，但同时也使得原教旨主义者无法以其他的视角来看待世界，使得与他人的对话无法进行。

我们可以看这样一个例子：乔治·布什总统用“魔鬼”

来形容伊拉克和其他被怀疑支持恐怖组织的国家。

在欧洲人眼中，使用有着宗教意味的概念就象征着美国政策有原教旨主义色彩。

虽然美国崇尚政教分离，但美国的言行常常表现出原教旨主义的世界观。

原教旨主义不仅仅存在于宗教范围内，也渗透到了科技领域。

一些公司在建立工作系统时依赖特定的软件或硬件平台，而不是让系统独立于平台。

这使得它们难以与采用其他系统的公司进行沟通，从而造成了分离。

跨越鸿沟

当你需要向一个充满敌意或缺乏包容性的文化中引入一种新的思维方式时，你会怎么做？这是许多新的CEO、管理咨询者、创业者和传教士所面临的挑战。

你怎样令他人相信你发现了新的有用的东西？你怎样改变数代以来不断被捍卫、加强的世界观？你怎样克服惰性从而使人们改变他们的思维方式？

有效的谈判和对话可以被用来跨越这些鸿沟。

用来领导组织变革的方法也用来产生如何工作的假设。

下面这些方式都可以带来新的心智模式：

1。

　创造对话。

如果你沉默不语，你就无法跨越任何分离，也无法创造机会使别人了解你的看法，或令你更好地理解他人。

你需要把不同派别的人带到谈判桌前，或打开沟通的渠道。

一次戴维营会议不一定就能带来和平协议，但如果没有会议则连和平计划也不会有。

这些对话并不总能达到转变思维方式的目的，但用于沟通的论坛的确可以为跨越障碍、找到共同点提供最初的基础。

对话不必很长或非常具体，但它至少提供了一个让大家呆在一起的机会。

比如大家在一起吃饭，这种社交环境可以促进大家的对话。

2。

　强调实用性。

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